OKR: Objectives & Key Results – Agile Konzepte und Methoden halten Einzug in die Unternehmen. Befeuert durch fortschreitende Digitalisierung werden Konzepte benötigt, die neue Komplexität beherrschbar machen und es erlauben, kurzfristig auf neue Gegebenheiten zu reagieren. Mit Scrum, Kanban und Design Thinking stehen hier grundlegende Methoden zur Verfügung, die auf diese Situation zugeschnitten sind. Die drei genannten beziehen sich aber auf operative Arbeit in und zwischen Teams.
Aber wie lässt sich digitale Komplexität und erhöhte Geschwindigkeit auf der strategischen Ebene steuern?
Hier kommen OKRs in’s Spiel – Objectives und Key Results.
OKRs – Das Konzept
OKR (Objectives & Key Results) ist ein Rahmen, das die strategischen Aufgaben der Mitarbeiter spezifiziert und die unternehmensinterne Kommunikation durch Transparenz verbessert. Es verknüpft die Ziele und Ergebniskennzahlen durch die ganze Organisation.
Ursprung: Management by Objectives
OKR entstand bereits in den 1970er Jahren als Andy Grove als CEO bei Intel das bekannte Modell MbO (Management by Objectives) an die aktuellen Herausforderungen des Unternehmens anpasste, um ein dynamisches und innovatives Verfahren zur Definition strategischer Unternehmensziele zu entwickeln. Kern von MbO sind Zielvereinbarungen, die zwischen Management und Mitarbeitern gemeinsam verhandelt werden. Die Hypothese ist, dass Management und Mitarbeiter Zielsetzungen nur gemeinsam erreichen können. Der Vorteil: Als Voraussetzung müssen die Unternehmensziele transparent und explizit sein, was Klarheit auf allen Hierarchiebenen bringt.
OKR bei Google
Eine größere Bekanntheit erlangte das Konzept der OKRs ab Mitte der 1990er Jahre, als die Google-Gründer Larry Page und Sergey Brin das Framework übernahmen und es in die Unternehmens-DNA von Google integrierten. Es war John Doerr, der das Konzept von Intel zu Google überführte. Sein Buch Measure What Matters (2017) gilt heute als das Standardwerk zum OKR-Konzept.
OKR: Die Idee dahinter
Der Grundgedanke hinter dem OKR-Konzept kommt in zwei Fragen zum Ausdruck, die wie folgt lauten:
- Objectives: Was wollen wir erreichen?
- Key Results: Wie können wir das erreichen?
Die Objectives bilden somit den übergreifenden Rahmen und definieren einen Zielzustand, der direkt aus den Unternehmenszielen abgeleitet ist.
Die Key Results sind einzelne Zwischenziele auf dem Weg zum Objective, die konkrete und messbare Meilensteine verdeutlichen.
OKR im Unternehmen
Nach diesem ersten Intro könnte der geneigte Leser nun auf den Gedanken kommen, dass OKR ein reines Führungs- und Management Instrument darstellt. Weit gefehlt! Vielmehr ist die Einführung von OKR eine Entscheidung, die das gesamte Unternehmen betrifft.
Dazu werden Objectives und Key Results auf sämtlichen Ebene des Unternehmens definiert. Und zwar nicht “Top-Down” von oben nach unten:
Phase 1: Bottom-Up Zieldefinition
In dieser Phase werden Vorschläge aus den Teams und Bereichen definiert und konsolidiert.
Phase 2: OKR-Workshop
Im OKR-Workshop kommt die Geschäftsführung und Vertreter der einzelnen Fachbereiche zusammen. Aus den Zielsetzungen der Abteilungen und den eigenen Zielsetzungen der Geschäftsführung wird ein Set von ca. 3 Objectives (2 bis 5) und ein zugehöriges Set von Key Results (2 bis 5) definiert.
Phase 3: Top Down
Das resultierende OKR-Set der Unternehmensebene wird an die Fachabteilungen gegeben. Hier definiert dann jeder Bereich, jede Abteilung, jedes Team und vielleicht sogar jeder Mitarbeiter für sich: Mit welchen Objektives und welchen Key Results können wir dazu beitragen, diese Ziel zu erreichen?
Beispiele für Objectives und Key Results
Ein Beispiel:
Die Geschäftsführung des Fußballclubs St. Pauli setzt sich nach intensiven Diskussionen folgende Objectives mit folgenden Key Results:
OBJ 1 – Aufstieg in die erste Bundesliga im Jahr 2021
KR 1 – Wir schießen mindestens 2 Tore je Ligaspiel
KR 2 – Wir kassieren höchstens 1 Gegentor je Ligaspiel
OBJ 2 – Wir erhöhen den Umsatz auf 500 Millionen Euro
KR 1 – Wir steigern die Dauerkartenquote auf 75%
KR 2 – Der Umsatz mit Merchandising wird auf 100 Millionen € gesteigert
KR 3 – Wir erhöhen die Einnahmen mit Übertragungsrechten auf 50 Millionen €
Der Effekt wird schon sehr deutlich: Nun existieren zwei klare Ziele und der gesamte Club ist dazu aufgefordert, daran mitzuwirken. Natürlich sind die Implikationen für unterschiedliche Abteilungen des Clubs ganz unterschiedlich. So wird der Trainer zusammen mit dem Abwehrchef vielleicht ableiten:
OBJ 1 – Abwehrleistung steigern
KR 1 – Wir steigern die Quote gewonnener Zweikämpfe auf 75%
KR 2 – Wir senken die Gegentore nach Standardsituationen um 50%
Das Team Merchandising hingegen wird ganz andere Ziele ableiten:
OBJ 1 – Umstellung auf Magento-Shopsystem
KR 1 – Angebote von 3 Web-Agenturen liegt vor
KR 2 – Die Besucherkapazität des Hostings ist um 50% erweitert
OBJ 2 – Neue Fan-Kollektion veröffentlichen
KR 1 – 10 Artikel der Serie “Los Piratos” sind aufgelegt
KR 2 – 50.000 Artikel der Serie werden verkauft
So kommen alle Mitarbeiter zu den Zielen in’s Gespräch: Was können wir beitragen? Was wollen wir erreichen? Was sind unsere nächsten Schritte?
Gleichzeitig erzeugt das Vorgehen unternehmensweite Transparenz hinsichtlich der Ziele und der Strategie, was ein Alignment der verschiedenen Abteilungen und Bereiche erzeugen kann.
Diese Art der Zielfindung und synergetischen Ausrichtung aller Teams kann ungeahnte Kapazitäten freisetzen. Besonders in großen Unternehmen bilden sich häufig einzelne Machtzentren heraus, die mitunter ein eigener politischer Mikrokosmos sind und deren Grenzen erbittert verteidigt werden. OKR hat das Potenzial, diese Grenzen aufzubrechen, Zusammenarbeit und gemeinsame Ausrichtung an den Unternehmenszielen zu unterstützen.
Wie sehen perfekte Objectives aus?
Ein Objective definiert einen mittelfristig erreichbaren Zielzustand, das möglichst konkret ist. Dabei ist die Formulierung möglichst nicht generisch (z.B. “Merchandising-Bestellvorgang optimieren”) sondern fokussiert auf ein konkretes Ziel (z.B. “Bestellvorgang auf 3 Schritte reduzieren”).
Das Objective definiert dabei keine Zwischenziele und ist nicht konkret messbar. Dabei wird der verfügbare Zeitraum berücksichtigt. Das Ziel ist innerhalb des zeitlichen Korridors von üblicherweise 3 Monaten erreichbar. Ein Objective ist häufig nicht konkret genug, wenn generische Formulierungen verwendet werden. Alarmsignale sind dabei Formulierungen, die “optimieren”, “verbessern” oder “erhöhen” verwenden. Die Aufgabe des Moderators oder “Agile Coaches” ist es dann, das jeweilige Team in eine konkretere Richtung zu bewegen. Was kann ein konkret erreichbares Ziel sein, um den Bestellprozess zu optimieren?
Wie sehen perfekte Key Results aus?
Perfekte Key Results ergänzen das Objective komplementär um ca. 4 messbare und voneinander unabhängige Zwischenziele. Die Key Results sind ambitioniert – wir sprechen von Stretch Goals, denn für die Erreichung von 100% muss sich das Team gewaltig strecken. Dementsprechend liegt der “Sweet Spot” in der Erreichung der Key Results bei 70%. Beispiele für Key Results im Merchandising Bestellprozess:
- 50 Kunden werden zu Abbruchgründen im Bestellprozess befragt
- Die 5 häufigsten Fehler im Bestellprozess sind analysiert
- Die Ladezeit des Webshops ist um 50% verringert
- Die FAQs sind um 20 häufige Fragen ergänzt
Vorteile von OKR
- Überblick
- Transparenz
- Verbesserte Zusammenarbeit
- Bessere Kommunikation
- Fokussierung
- Klare Priorisierung
- Vereint Top-Down & Bottom-Up
- Braucht keine komplizierte techn. Infrastruktur
Positive Effekte von OKR
- Motivation und Zufriedenheit steigen
- Überforderung und Stress werden reduziert
- Ziele der täglichen Arbeit werden klar
- Ansätze und Potenziale werden identifiziert
- Grundlage „Nein“ zu sagen
