Strategie, strategische Planung und Strategieprozess

Strategie & Leadership

Woran denken Sie, wenn Sie das Wort Strategie hören? Interessanterweise existieren ganz unterschiedliche Interpretationen, wenn die Sprache auf die Strategie einer Unternehmung oder eines Teams kommt. Geht es um Ziele? Geht es um Vision? Welchen Zusammenhang haben haben Mission und Leitbild mit Strategie? Häufig verschwimmen die Grenzen zwischen Strategie und Taktik sehr schnell. Umso wichtiger ist, dass wir diesen Artikel mit einer klaren Abgrenzung von Strategie beginnen und verschiedene Definitionen von Strategie heranziehen. Sodann führen wir einmal durch den gesamten Strategieprozess und arbeiten die wichtigsten Erfolgsfaktoren heraus.

Definition von Strategie

Seinen Wortursprung hat die Strategie im griechischen Stratos (= Das Heer). Zusammen mit dem Wort Agein (= Führen) ergibt sich die Heeresführung, also die Rolle des Generals in einer militärischen Unternehmung.

Erst im 20. Jahrhundert fand der Strategie-Begriff Eingang in die Betriebswirtschaftslehre, und zwar innerhalb der Spieltheorie. Dort gilt Strategie als vollständiger Plan, der alle möglichen Handlungsoptionen beinhaltet. Sowohl die eigenen Züge als auch jene des Gegners werden dabei antizipiert und einkalkuliert.

Auf dieser Basis hat sich das klassische Strategieverständnis herausgebildet, dass basierend auf den Arbeiten von Chandler (2001) als geplantes Maßnahmenbündel der Unternehmung zur Erreichung ihrer langfristigen Ziele definiert wird. Das Maßnahmenbündel beinhaltet dabei wiederum die geplanten Aktionen sowie die dafür notwendigen Ressourcen.

Dabei wird deutlich, dass im klassischen Verständnis

  • eine Strategie als das Ergebnis formaler und rationaler Planung begriffen werden kann
  • eine Strategie aus einer Reihe miteinander verbundenen Einzelmaßnahmen besteht.
  • eine Strategie hierarchisch mit anderen Elementen Zusammenhängt – dazu zählen die Strategischen Ziele, die Unternehmensphilosophie und -politik.
  • Strategie auch Aussagen zur Positionierung des Unternehmens beinhaltet, insbes. externe Chancen ergreift und Bedrohungen vermeidet und dabei eigene Stärken ausspielt und eigene Schwächen auszugleichen sucht
  • Strategie Aussagen zur Allokation von knappen Ressourcen trifft, die intern in Konkurrenz stehen.

Nun ergibt sich aus diesen Ausführungen der Grundgedanke, die Formulierung einer Strategie sei ein stets geordneter, linearer Ablauf, basierend auf rationalen Überlegungen. Das mag in der Theorie auch zutreffend sein, doch ergeben sich in der Praxis zahlreiche Störfaktoren, dynamische Entwicklungen und unsichere Informationen, die wir hier zwingend berücksichtigen wollen. Dafür lohnt sich ein Blick auf die alternative Strategieschule, die um Mintzberg (1994) entstanden ist.

Strategisches Spektrum

Mintzberg postuliert ein wesentliches breiteres Spektrum von strategischen Überlegungen, die sich wie folgt charakterisieren lassen:

Strategie als langfristiger Plan

Die rational geplante Strategie entspricht im wesentlichen dem oben skizzierten, klassischen Ansatz. Sie ist dann sinnvoll, wenn stabile Umweltbedingungen und sichere Informationen vorliegen.

Strategie als List

Hier nimmt die Strategie die Form kurzfristiger taktischer Maßnahmen an. Sinn und Zweck ist, kurzfristige Änderungen des Umfeldes zu antizipieren oder Konkurrenten zu überraschen.

Strategie als Entscheidungsmuster

Aus Entscheidungsmustern innerhalb einer Unternehmung bilden sich häufig „emergente Strategien“ heraus, die als solche vorher nicht geplant waren und erst in der Nachbetrachtung als Strategie erkennbar werden. Sie können insbes. in dezentral organisierten Unternehmen beobachtet werden, in der eine klare Mission vorherrscht, aber kein klar formulierter strategischer Plan Anwendung findet. Diese Art von strategischem Muster hat große Überschnitte mit der taktischen Umsetzung und entsteht zumeist aus dieser.

Strategie als Positionierung

Bei der Strategischen Positionierung beschränkt sich die strategische Ausrichtung auf die Positionierung der Unternehmung gegenüber der Konkurrenz. Sie entwickelt sich dementsprechend auch aus Maßnahmen oder gar Fehlern der Konkurrenz und hat die Besetzung einer Strategischen Nische und die Neutralisierung externer Bedrohungen zum Ziel.

Strategie als perspektivische Denkhaltung

Wie oben beschrieben ist eine Strategie nicht immer explizit formuliert, sie kann implizit durch die Denkhaltung des oberen Managements gegeben sein. Aus einer konsistenten Denkhaltung ergibt sich ein Entscheidungsmuster, das sich zu einer Strategie auswachsen kann. Die Voraussetzung ist allerdings ein gemeinsames Verständnis auf der Ebene der Unternehmensführung.

Nach Mintzberg werden Strategien somit als dynamisches Konstrukt verstanden: Ein Plan mag existieren und verfolgt werden. Durch Veränderungen der Umweltbedingungen werden Planungen aber verworfen oder scheitern in der Umsetzung, sie werden durch spontane Reaktionen und Entscheidungen ersetzt, die dann zu einer emergenten Strategie führen, die sich deutlich vom ursprünglichen Plan unterscheiden kann. Die rational durchdachte Strategie wird also durch ungeplante Änderungen beeinflusst, die zu der tatsächlich realisierten Strategie führen. So ergibt sich eine konzeptionelle Offenheit, die ein deutlich realistischeres Bild zeichnet.

Dezentrale und ungeplante Strategien werden nur dann funktionieren, wenn die Unternehmung ein klares Zielesystem und eine gemeinsame Mission verfolgt! Nur so kann aus der Summe von Reaktionen und Einzelentscheidungen konsistentes Handeln erzielt werden!

Der Strategieprozess

Entsprechend sollte ein Leitbild im Sinne eines Mission-Statements immer der Startpunkt für die Entwicklung einer Strategie sein. Das gilt für Strategien auf Unternehmensebene ebenso wie für die Ableitung von Strategischen Zielen auf Abteilungs- oder Teamebene.

Schema für den Strategieprozess
Schema für den Strategieprozess

1. Leitbild & Mission Statement

Die Entwicklung eines Leitbildes kann beliebig akademisiert werden – zahlreiche Unternehmens- und Kommunikationsberatungen haben sich darauf spezialisiert. Aus meiner Sicht ist der genaue und formale Aufbau des Leitbildes aber nicht entscheidend. Alleine aus der Beschäftigung mit vielleicht bis dahin unausgesprochenen Gedanken hat schon einen gewaltigen Mehrwert für das Unternehmen.

In der Theorie soll das Leitbild folgende Elemente enthalten:

  • Vision
    Was ist der phantastische Nordstern des Unternehmens, der uns jeden Tag antreiben soll?
    Was machen wir? Warum machen wir das? Für wen machen wir das?
  • Mission
    Wie wollen wir unsere Vision erreichen?
    Wohin wollen wir? Wie wollen wir vorgehen?
  • Werte
    Wofür stehen wir? Wie verhalten wir uns gegenüber Menschen und Umwelt?

Die Vision trägt diesen Namen, weil sie tatsächlich visionäre Kraft haben soll. Sie kann für sich stehen, bildet aber auch einen tollen Einstieg in das Leitbild. Sie wird um die Mission ergänzt, die konkretisiert in welchem Sinne das Unternehmen oder das Team zu dieser Vision beitragen möchte. Komplettiert wird dies um Werte, die idealerweise einen moralischen oder gesellschaftlichen Bezug haben. Diverse Beispiele können hier angeführt werden, doch ich möchte mich auf Vision und Mission von Wikipedia beschränken, die als Non-Profit Organisation natürlich besondere Rahmenbedingungen haben:

Vision von Wikipedia

Imagine a world in which every single person is given free access to the sum of all human knowledge.

Wikipedia Prime Objective

Die Deutsche Übersetzung lautet ungefähr:
Stell Dir eine Welt vor, in der jedem einzelnen Menschen freier Zugang zur Gesamtheit des menschlichen Wissens gegeben ist.

Mission von Wikipedia

The mission of the Wikimedia Foundation is to empower and engage people around the world to collect and develop educational content under a free license or in the public domain, and to disseminate it effectively and globally.

Wikipedia Foundation Mission

Die Deutsche Übersetzung lautet hier:
Die Mission der Wikimedia Foundation ist es, Menschen auf der ganzen Welt zu befähigen und zu motivieren, Bildungsinhalte unter einer freien Lizenz oder im öffentlichen Bereich zu sammeln, zu entwickeln und effektiv und weltweit zu verbreiten.

Innerhalb des Leitbildes darf dieser Teil durchaus deutlich konkreter ausfallen. So wäre folgende Ergänzung sinnig:
Dazu stellen wir die technische Infrastruktur bereit und ermöglichen jedem Menschen die Mitarbeit am Archiv des Wissens.

Erfahrungsgemäß werden Leitbilder umso konkreter, je weiter das Leitbild von der Unternehmensführung in die einzelnen Fachbereiche rückt. So würde bei Wikipedia wohl ein Leitbild des Funding-Teams ganz anders aussehen als ein Leitbild der Server-Administratoren.

Im Kontext von Content könnte sich beispielsweise das ein Social-Ads Team auf die Fahnen schreiben, durch bestmögliches Tracking und die Kooperation mit bedeutenden Influencern ideale Inhalte für die Zielgruppe bereitzustellen. In das Leitbild gehören derweil keine konkreten Ziele. Wir wollen an dieser Stelle also nicht die Zahl der Follower verdoppeln oder die Anzahl der durchschnittlichen Likes auf 10.000 erhöhen sondern uns lediglich auf eine gemeinsame Grundausrichtung verständigen, die anschließend jedem Mitarbeitenden als Leitplanke dienen kann, um eigene Entscheidungen zu treffen und eigene Teilstrategien zu entwickeln.

Die konkreten und ambitionierten Ziele kommen im nächsten Part des Strategieprozesses in’s Spiel: Die Objectives.

2. Objectives: Ambitionierte Ziele

Die Grundaussagen aus dem Leitbild lassen sich operationalisieren! Wikipedia kann zum Beispiel die Anzahl der Nutzer erhöhen wollen oder Präsenzen in bislang nicht abgedeckten Sprachen aufbauen. Dies lässt sich wunderbar in konkrete Ziele überführen.

Wichtig ist die hierarchische Einordnung der Ziele: Wir formulieren Ziele, die wir mittels Strategien erreichen wollen, nicht umgekehrt: Die Ziele ergeben sich nicht erst durch die Strategie, sondern bereits durch Leitbild, Vision und Mission.

Aus dem Leitbild resultieren demnach Ziele, die mittels der Strategie erreicht werden sollen. Ziele sollen alle Teile des Unternehmens auf eine Linie bringen und Antworten auf die Frage liefern: Wie wollen wir unsere Mission erfüllen?

Zur Steuerung von Objectives im Sinne ambitionierter Zielvorgaben bieten sich verschiedene Frameworks an. State of the Art ist nach wie vor die OKR-Mechanik – Objectives und KeyResults. Dieser Mechanik habe ich hier einen eigenen Artikel gewidmet. Ihr großer Vorteil ist, dass die Objectives des Top-Managements maximal transparent werden und sich bis auf die Ebene jedes Einzelnen Mitarbeiters in detaillierte Ziele gliedern lassen – was der Ausrichtung des Unternehmens und die Transparenz extrem erhöht. Außerdem ist jeder einzelne Mitarbeiter nicht nur ausführende Kraft, sondern Ziele-Gestalter. Richtig durchgeführt ergibt sich daraus nichts weniger als eine unternehmerische Revolution.

3. Strategieformulierung

Nun haben wir alle Voraussetzungen erfüllt, die wir für die Formulierung einer Strategie benötigen, die große Stunde des Strategischen Managements schlägt. Zur Formulierung einer zielfrührenden Strategie sind immer die zeit- und kontextbezogenen Gegebenheiten zu berücksichtigen: Sowohl die Unternehmung oder die Abteilung, als auch die Umwelt und Konkurrenz sollten dringend betrachtet werden, um realistische Pläne entwerfen zu können. Denn darum geht es nun: Die Objectives (insbes. innerhalb des OKR-Kontextes) arbeiten mit sogenannten Stretch-Goals, die überaus ambitioniert sein sollen. Die Strategie hingegen soll realistisch und erfüllbar sein.

Ein gutes Tool zur Bewertung der Bedingungen ist die SWOT-Analyse, die interne Stärken und Schwächen sowie externe Chancen und Risiken analysiert. Das Ziel ist nun, interne Stärken strategisch zu nutzen, interne Schwächen zu neutralisieren, externe Chancen zu antizipieren und externen Risiken zuvorzukommen.

Achtung: Sie SWOT-Analyse ist kein Werkzeug zur Ermittlung von Objectives und Zielen. Vielmehr soll sie das Finden einer zielgerichteten Strategie unterstützen: Wie können die Ziele unter Berücksichtigung der aktuellen Bedingungen bestmöglich erreicht werden?

Vereinfacht kann die SWOT-Analyse auch folgende Aussage haben: Konzentriere sich auf Deine Stärken und Kernkompetenzen. Nutze sie, um die geplanten Ziele zu erreichen. Wenn Schwächen dabei hinderlich sind, stoße dringend einen Change-Prozess an, um sie zu neutralisieren und somit Hindernisse bei der Zielerreichung zu eliminieren.

Ganz grundsätzlich lassen sich im unternehmerischen Kontext folgende Arten von Strategien unterscheiden:

  • Differenzierung (auch: Qualitätsführerschaft)
    Sie sind das beste Unternehmen in dem was Sie tun! Sie arbeiten ein klares Alleinstellungsmerkmal heraus, mit dem die Konkurrenz nicht mithalten kann. Differenzierungsmerkmale können das Produkt, der Service, das Personal, der Vertrieb oder das Image sein. Über diese Differenzierung erarbeiten Sie sich einen gerechtfertigten Preisaufschlag. Betriebswirtschaftlich gesehen ist Ihr Angebot kein homogenes Produkt mehr, dass Sie deshalb für einen Preis oberhalb Ihrer Grenzkosten anbieten können.
  • Kostenführerschaft
    Durch niedrige Kosten können Sie den günstigsten Preis anbieten. Kostenführerschaft lässt sich durch technischen Vorsprung (Technologie und Automatisierung), Skaleneffekte (Kostendegression durch hohe Mengen) oder günstige Einkaufspreise realisieren.
  • Nischenbesetzung
    Sie sind Spezialist für ein bestimmtes Marktsegment, das Sie konkurrenzlos besetzen. Achten Sie auf maximalen Kundenfokus und Ihr Image innerhalb der Zielgruppe sowie ein angemessenes Preis-Leistungsverhältnis – ein zu hoher Preis wird andere Anbieter zum Markteintritt motivieren.

Nun wird auch die Mechanik nochmals deutlich: Die formulierten Objecitves (z.B. Marktanteil auf 25% verdoppeln) lassen sich durch verschiedene Strategien erreichen, deren Auswahl maßgeblich von den Stärken und Schwächen sowie Umweltbedingungen abhängen. Einen umkämpften Markt werden Sie ohne skalierbare Produktionsmittel schwerlich durch Preisführerschaft erobern können, ohne erhebliche Risiken einzugehen. Hier bieten sich eher Qualitätsführerschaft oder Spezialistentum an. Die Wahl der Strategie zur Zielerreichung ist somit hochgradig abhängig von der aktuellen Gesamtsituation, die es gründlich zu analysieren gilt.

4. Strategieimplementierung

Hinsichtlich der Implementierung von Strategie klafft im deutschsprachigen Raum eindeutig eine Forschungslücke. Fast scheint es, als sei die Umsetzung von geplanten Strategien nicht akademisierbar genug, um die führenden Wirtschaftswissenschaftler anzuziehen. Im angloamerikanischen Raum hingegen spielte die Implementierung bereits früh eine Rolle, aus der Literatur lassen sich folgende Erfolgsfaktoren für die erfolgreiche Umsetzung von Strategie herausarbeiten (vgl. Chandler, Ansoff):

  • Gestaltung der Organisationsstruktur
    Chandler (1962) formulierte den einprägsamen Satz „Structure follows Strategy“ – die Struktur einer Unternehmung soll ihrer Strategie folgen.
  • Unternehmenskultur
    Die Unternehmenskultur hat einen maßgeblichen Einfluss auf das Verhalten der einzelnen Individuen. Für die Umsetzung von maßgeblichen Strategieveränderungen sind meistens kulturelle Veränderungsprozesse unumgänglich. Dies ist auch der Grund, warum Agile Methoden in den vergangenen Jahren auch in Deutschland ihren signifikanten Siegeszug angetreten haben. Der größte Feind von Veränderungsprozessen ist ein bürokratischer Prozesskult, wie er in deutschen Großunternehmen häufig anzutreffen ist oder war. Bekämpfen Sie Hierarchie- und Prozesskult, etablieren Sie Teamkult und Kundenorientierung!
  • Managementsystem und Anreizmechanismen
    Die Orientierung des Managements an der strategischen Ausrichtung muss zwingend nach Kräften unterstützt und über Anreize positiv sanktioniert werden. Sanktionieren Sie nicht Risikovermeidung, sondern Zielerreichung und Strategieerfüllung!
  • Personal und Führungsstruktur
    Die Implementierung einer Strategie wird nur dann möglich sein, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter für die Aufgaben qualifiziert sind. Darüber hinaus müssen Widerstände gegen die strategische Ausrichtung minimiert werden. Letzteres passiert idealerweise über Kommunikation und Change-Begleitung, die gemeinsam die Säule des Veränderungsmanagement bilden.

Schlussbemerkungen zum Wesen von Strategie

Mir bleibt an dieser Stelle noch zu sagen, dass Strategie im globalen Kontext ganz unterschiedlich begriffen wird. Im westlichen Kontext heißt Strategie und Leadership zumeist, sich durchzusetzen und anderen Menschen vom eigenen Willen zu überzeugen. Ganz anders hingegen im asiatischen Raum: Besonders in China ist Strategie vielmehr die Kunst, Gelegenheiten zu nutzen, Chancen zu ergreifen und günstige Bedingungen für die eigenen Pläne auszunutzen. Die westliche Perspektive ist somit vornehmlich egozentrisch und individualistisch, während die sinologische Perspektive eher auf externe Chancen ausgerichtet ist. Letztere erlaubt dem versierten Strategen eine Mühelosigkeit besonders in der wirkungsvollen Umsetzung von strategischen Vorhaben.

Also: Beharren Sie nicht auf strikten strategischen Vorgaben, passen Sie Ihre Pläne sich ändernden Umweltbedingungen an, und vor allem – nutzen Sie Chancen, die sich bieten und für deren Nutzung Sie die eigenen Stärken und jene Ihres Unternehmens oder Abteilung einsetzen können.

Auf geht’s!

Autor: Gerald Dehlow

Hi, mein Name ist Gerald. Auf diesem Blog trage ich Wissen zusammen, das mir in meiner täglichen Arbeit als Content-Stratege, Experte und Führungskraft hilft. Mich reizt die Mischung aus Technik und Inhalt, die Content zum Leben erweckt. Content is King!

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