Wachstum mit Struktur – Das GROW-Modell als Kompass für Entwicklung und Führung
Als Sir John Whitmore 1992 sein Buch „Coaching for Performance“ veröffentlichte, formulierte er nicht nur ein Modell, sondern eine Haltung: Coaching ist kein Instrument zur Leistungssteigerung im klassischen Sinn, sondern ein Raum für Reflexion, Klarheit und Selbstwirksamkeit. Das GROW-Modell wurde zur methodischen Quintessenz dieser Haltung – praxisnah, universell, menschenzentriert.
Das Modell wurzelt in der humanistischen Psychologie, beeinflusst etwa durch Carl Rogers‘ klientenzentrierte Gesprächsführung, aber auch durch lösungsorientierte Ansätze der systemischen Beratung. Es geht nicht darum, Menschen zu belehren oder zu „korrigieren“, sondern ihnen die Mittel in die Hand zu geben, ihre eigenen Potenziale zu erkennen und zu entfalten. Diese entwicklungsorientierte Grundhaltung positioniert GROW als Brücke zwischen individueller Persönlichkeitsentwicklung und moderner Führungspraxis.
Der psychologische Wirkmechanismus ist schlicht – und dennoch tiefgreifend: Wer ein Ziel klar benennt, den eigenen Standort realistisch einschätzt, Optionen durchdenkt und sich zu konkretem Handeln verpflichtet, übernimmt Verantwortung. Aus Reflexion wird Richtung. Aus Richtung wird Entscheidung. Aus Entscheidung wird Entwicklung.
In der systemischen Führung, im Change Management und in der modernen Lernkultur hat sich das Modell daher nicht nur als Struktur, sondern als Haltung etabliert. Es fördert Selbststeuerung, fördert Dialog, fördert Wachstum.
Modellstruktur und Anwendungslogik: GROW als Prozess der Selbstermächtigung
Das Akronym GROW steht für vier Prozessphasen, die nicht linear, sondern dialogisch gedacht sind. Sie bilden einen Resonanzraum, in dem Zielorientierung, Realitätssinn, Ideenvielfalt und Handlungsstärke miteinander verwoben werden.
G – Goal (Ziel)
Der Beginn jeder Veränderung ist ein klares Zielbild. Doch Ziel ist nicht gleich Ziel. Im Coaching wird es oft erst gefunden – nicht vorgegeben. Es muss konkret, bedeutungsvoll und motivierend sein. SMART-Kriterien helfen, aber noch wichtiger ist die emotionale Aufladung: Warum ist dieses Ziel wichtig? Was verändert sich, wenn es erreicht ist? Hier entsteht der Sinnhorizont, der den Prozess trägt.
Herausforderung: Ziele werden oft zu abstrakt formuliert oder spiegeln äußere Erwartungen statt innerer Motive.
Lernfeld: Die Kunst, zwischen Leistungszielen und Entwicklungszielen zu unterscheiden.
Mindset: Visionär denken, aber geerdet handeln.
R – Reality (Realität)
Kein Fortschritt ohne Standortbestimmung. Was ist jetzt? Welche Ressourcen, Hindernisse, Muster und Erfolge prägen die Ausgangslage? Hier geht es nicht um Problemanalyse, sondern um Bewusstheit. Ein guter Coach wird nicht analysieren, sondern fragen: Was genau passiert derzeit? Was hast Du schon versucht? Was funktioniert, was nicht – und warum?
Herausforderung: Die Versuchung, Probleme zu dramatisieren oder sich selbst zu schonen.
Lernfeld: Differenzierte Selbstbeobachtung, systemische Perspektivwechsel.
Mindset: Ehrlichkeit und Neugier – keine Selbstkritik, sondern Selbstverstehen.
O – Options (Optionen)
Die Zukunft öffnet sich im Möglichkeitsraum. Hier werden Alternativen entwickelt, neue Perspektiven ausprobiert, Ideen entworfen. Nicht alles muss realistisch sein – im Gegenteil: Kreativität entsteht oft jenseits der Vernunftgrenze. Der Coach fragt: Was wäre, wenn Du keine Angst hättest? Was würde eine Freundin vorschlagen? Was ist der kleinste denkbare Schritt?
Herausforderung: Das Denken in Schwarz-Weiß-Mustern („entweder–oder“).
Lernfeld: Ambiguitätstoleranz, divergentes Denken, Mut zur Utopie.
Mindset: Spielerisches Forschen, statt vorschnelles Entscheiden.
W – Will (Wille / Weg / Umsetzung)
Jetzt wird aus Möglichkeit Realität. Diese Phase übersetzt Einsicht in Entschlossenheit. Was genau wirst Du tun? Wann? Wie wirst Du dranbleiben? Was brauchst Du, um loszulegen – und wer hilft Dir dabei? Hier liegt der entscheidende Unterschied zum reinen Gespräch: Es wird konkret. Verantwortung beginnt mit der ersten Selbstverpflichtung.
Herausforderung: Handlungsaufschub, Perfektionismus oder Überforderung.
Lernfeld: Commitment, Zeitmanagement, Umgang mit Widerständen.
Mindset: Ownership – nicht durch Druck, sondern durch bewusste Entscheidung.
Das GROW-Modell: Coaching als Raum für Reifung
Das GROW-Modell ist mehr als ein Gesprächsleitfaden. Es ist ein Entwicklungsmodell, das Menschen dazu befähigt, selbstbestimmt zu denken, zu entscheiden und zu handeln. In Führungskontexten wirkt es als Kulturtechnik: Wer seine Mitarbeitenden nicht kontrollieren, sondern begleiten will, wer nicht bloß delegieren, sondern entwickeln will, findet hier eine tragfähige Struktur.
Und noch etwas: Das Modell entfaltet seine Kraft nicht durch Theorie, sondern durch Haltung. Coaching nach GROW bedeutet, zuzuhören, zu fragen, zu spiegeln – aber niemals zu bevormunden. Es ist ein Angebot zur Selbstklärung und Selbstführung. Ein Wegweiser für Menschen, die sich nicht führen lassen wollen – sondern lernen, sich selbst zu führen.
In diesem Sinn ist GROW keine Methode für Coaches. Sondern eine Einladung für alle, die glauben, dass echtes Wachstum nicht gemacht wird. Sondern entsteht – wenn jemand sich auf den Weg macht.
Literatur zum GROW-Modell
Autor: John Whitmore
- Coaching for Performance: GROWing Human Potential and Purpose (1992)
Whitmore führt das GROW-Modell (Goal, Reality, Options, Will) als strukturierte Coaching-Methode ein. Das Buch gilt als Meilenstein für lösungs- und entwicklungsorientiertes Coaching.
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